顶点小说网

手机浏览器扫描二维码访问

抢功劳是主动出击正面收益推卸责任是被动防避负面风险没担当是行为本质结果（第1页）

为什么一般喜欢抢功劳的人同时也是喜欢推卸责任的人，也是没有担当的人，这里面领导在选人的时候，这里面有没有什么关联？

看到你的问题，我能感受到你对职场中某些行为模式的困惑。这种现象确实很常见，抢功劳、推卸责任、缺乏担当这三种特质经常在一个人身上同时出现，这并非巧合，而是有着深刻的内在逻辑和心理机制。在领导选人时，这种关联性确实存在，但优秀的管理者会尽力避免这种“陷阱”。

让我们一起来剖析这背后的原因：

##1.核心驱动力：强烈的自我保护和晋升欲望

***安全感缺失与自我中心：**这类人通常内心安全感较低，自我价值感依赖于外界的认可（尤其是上级的认可）。他们极度渴望被看见、被肯定，害怕失败或暴露不足。

***短期利益导向：**他们的行为核心是最大化个人短期利益（获得表扬、奖励、晋升机会），最小化个人风险（避免批评、惩罚、承担责任）。

##2.行为模式的内在关联性

***抢功劳：**这是为了**获取**积极成果的归属权，无论自己贡献大小。目的是向上级展示自己的“价值”和“能力”，争取认可和资源倾斜。

***推卸责任：**这是在问题或失败出现时，为了**避免**负面后果（批评、惩罚）而采取的行为。目的是将自己与失败切割，保护自身形象和利益。

***缺乏担当：**这是前两者的**自然结果**。担当意味着主动承担责任（包括失败的风险）和为团队整体利益负责。这与他们“趋利避害”的核心驱动完全相悖。担当需要勇气、责任感和利他精神，而他们只关注个人得失。

**简单来说：**

***“抢功劳”**是**主动出击**，攫取**正面收益**。

***“推卸责任”**是**被动防御**，规避**负面风险**。

***“缺乏担当”**是这种行为模式的**本质特征和必然结果**。他们的一切行为都围绕着“**利己**”和“**避险**”展开，真正的担当（意味着风险和责任）是他们本能回避的。

##3.领导选人时的关联性（“陷阱”与“洞察”）

领导在选人用人时，这种现象确实会产生关联，但结果取决于领导的洞察力和管理目标：

***关联性存在的原因：**

***表面光鲜的迷惑性：**这类人往往非常擅长“向上管理”，知道如何包装自己，积极汇报“成绩”（即使是抢来的），给领导留下“积极、有成果”的第一印象。在只看结果的短期压力下，他们可能显得“好用”。

***信息不对称：**领导可能无法完全掌握项目细节和每个人的真实贡献。抢功劳者往往第一时间汇报，容易占据信息高地。

***领导自身的偏好弱点：**

***喜欢听好话：**容易被表面的积极和“报喜”所吸引。

***害怕冲突管理简单化：**不想深究责任归属，谁汇报就默认是谁的功劳，谁没汇报就默认是谁的责任（给推卸者留下空间）。

***短期业绩压力：**在高压下，可能更看重能快速拿出“成果”（无论来源）的人。

***缺乏识人能力：**无法辨别真实贡献和担当精神。

***关联性的负面后果（“陷阱”）：**

***劣币驱逐良币：**真正有担当、默默做事的人感到寒心、不被认可，可能选择离开或变得消极。

***团队信任崩塌：**团队成员看清其本质后，会失去信任，合作困难，团队氛围变差。

***虚假繁荣：**抢功劳者粉饰太平，掩盖了真实的问题和风险（因为问题都被推卸了），导致决策失误。

***长期损害：**当真正需要担当、攻坚克难时，这类人无法依靠，甚至可能成为团队崩溃的导火索。

***领导声誉受损：**重用这样的人，最终会损害领导自身的威信和判断力。

***优秀领导的“洞察”与规避：**

***注重过程与360度反馈：**不只关注结果汇报，更要了解项目过程、决策依据、团队协作情况。通过多方（平级、下属）反馈获取更全面的信息。

***考察担当与责任感：**

***看其如何面对失败：**出现问题时，是主动分析原因、寻求解决方案，还是急于撇清、指责他人？

***看其如何评价他人：**是否公正、客观？是否会主动提及他人的贡献？

***赋予挑战性任务：**观察其在压力大、风险高的任务中，是否愿意承担责任，带领团队攻坚克难。

***建立清晰的责任与评价机制：**明确项目分工、责任归属，建立基于事实和多方评价的绩效体系，减少模糊地带。

小主，这个章节后面还有哦，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！

***营造鼓励担当的文化：**明确表示承担责任、从错误中学习是受鼓励的，而推卸责任是不被容忍的。领导自身也要以身作则。

***警惕“过度积极”和“报喜不报忧”：**对只报喜不报忧、过分突出个人贡献的人保持警惕，深入询问细节和团队协作情况。

**总结一下：**

抢功劳、推卸责任、缺乏担当是同一棵“自私自利、缺乏安全感”之树上结出的不同果实。它们高度关联，共同服务于个体的短期利益最大化。

在领导选人时，这种关联性确实存在风险：**这类人可能因其表面上的“积极”和“成果”而更容易在初期获得领导青睐（尤其是在信息不对称或领导管理能力不足时），但这往往是一个“陷阱”。**