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第1200章　整合（第1页）

终于，在经过一系列复杂而隐蔽的操作后，潘如燕的团队成功地掌握了霍爷集团超过半数的股权，实现了对霍爷集团的控股。

当霍爷得知这一消息时，一切都已经为时已晚。

霍爷愤怒地拍着桌子，对着手下的人咆哮道：“你们都是一群废物！怎么会让这种事情发生！”

然而，无论他如何愤怒和不甘，事实已经无法改变。

收购成功后，潘如燕立即投身于对霍爷集团的全面整合与改革工作中。

她深知，这是一场艰巨但必须胜利的战役，只有通过深入且精准的变革，才能让这个陷入困境的集团焕发出新的生机与活力。

她首先对集团的组织架构进行了深入的剖析和重新规划。

潘如燕召集了集团内各部门的负责人以及外部专业的咨询顾问团队，共同对现有的组织架构进行了全面的评估。

经过多轮的会议和讨论，他们明确了优化的方向和目标。

在部门层面，潘如燕果断地裁撤了一些冗余的部门。

其中，市场调研部和市场分析部由于职能重叠且工作效率低下，被合并为一个新的市场洞察中心。

该中心不仅整合了原有的市场调研和分析工作，还引入了大数据分析技术和人工智能预测模型，使其能够更加精准地把握市场动态和消费者需求。

人力资源部的招聘小组和培训小组也进行了重新整合。

过去，这两个小组各自为政，导致招聘的人员与公司的培训计划脱节，员工的职业发展路径不清晰。

潘如燕将这两个小组合并为人才发展中心，负责从员工的招聘、入职培训、职业规划到晋升评估的全流程管理。

通过这种整合，大大提高了人力资源的利用效率，为集团培养和储备了更多优秀的人才。

在岗位设置上，潘如燕精简了那些重复设置或职责不清的岗位。

例如，在财务部门，过去存在多个负责成本核算的岗位，工作内容重复且效率不高。

潘如燕通过重新梳理工作流程和职责范围，将这些岗位进行了合并和优化，减少了不必要的人力成本，同时提高了工作效率。

对于管理层级，潘如燕进行了大幅度的精简。

过去，霍爷集团的管理层级过多，信息传递缓慢，决策效率低下。

潘如燕打破了原有的层级结构，将原来的六级管理层级压缩为四级。

集团总部直接对接各业务部门的负责人，减少了中间的层层汇报和审批环节。

为了确保新的组织架构能够顺利运行，潘如燕还制定了详细的岗位说明书和工作流程手册。

每个岗位的职责、权限、工作流程以及与其他岗位的协作关系都进行了明确的规定。

同时，她还建立了一套高效的信息沟通系统，通过内部办公软件和定期的工作会议，确保信息能够在各个层级之间快速、准确地传递。

在人员调整方面，潘如燕秉持着“能者上、庸者下”的原则。

她对集团内的所有管理人员进行了全面的绩效评估和能力测评。

对于那些业绩突出、能力出众的管理人员，给予晋升和加薪的奖励；

对于那些表现不佳、无法胜任工作的管理人员，进行了降职或辞退处理。

为了提高员工的工作积极性和创造力，潘如燕还推出了一套全新的薪酬激励体系。

新的薪酬体系将员工的薪酬与工作绩效紧密挂钩，同时增加了项目奖金、年终分红等激励措施。

对于那些为集团做出突出贡献的员工，还设立了特别奖励基金，给予丰厚的物质奖励和荣誉表彰。

在企业文化建设方面，潘如燕深知企业文化对于凝聚员工向心力和提升企业竞争力的重要性。

她组织了一系列的企业文化活动，如员工拓展训练、主题文化节、员工家属开放日等，增强了员工之间的沟通与协作，提升了员工对企业的认同感和归属感。

同时，潘如燕还注重企业价值观的塑造和传播。

她提出了“创新、协作、共赢”的企业价值观，并通过内部培训、宣传海报、企业文化手册等多种方式，将这些价值观传递给每一位员工。

在日常工作中，她以身作则，践行这些价值观，为员工树立了榜样。

此外，潘如燕还积极推动集团的数字化转型。

她投入大量资金，引进了先进的企业资源规划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统和供应链管理（SCM）系统。